寧&虎的韓流人生 이녕✡옥호의 한류k팝*K-Pop*인생✈

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

　　主管「喜歡用自己人」，似乎是很合理的現象！因為熟識了解、有默契…等有很多的理由，都是支持這個作法的合理性。

　　「喜歡用自己人」也被延伸到不認識、不熟悉的人。即便這人不是自己原先就熟識了解的也沒關係，只要是自己找來的人、自己面談進來的人，就會被列為「自己人」；相對的也會排斥不是自己面試進來的人，或是從別部門調進來的人。這種行為背後所潛藏的心態，甚至「企圖」，就很值得探討。

　　第一層的心態，是主管自知能力不足，所以要用唯命是從的「乖乖牌」，不動腦筋的人最好管。這樣的主管是心胸狹窄，小鼻子小眼睛，所以不敢用人才；因為是人才就會思考，就會有想法有看法。他擔心服不了眾。

　　第二層的心態，是我引進的人就會聽我的話。但是，只要你是主管，你的政策命令是合理的，部屬哪裡會「不聽話」？除非你的決定是有問題的！你的作為是違反公司規定、甚至是圖利自己，損害公司利益的，但要部屬配合做，並且要「噤聲」幫忙掩飾不得外洩！

　　第三層的心態，就是結黨結派的傾向。順我者昌，逆我者亡；天高皇帝遠，企圖據地為王。聽話配合的就給好處，加薪給獎金都超乎標準；只要是「自己人」，即使怠惰無能，依然能被羽翼袒護。

　　但是，在矩陣管理體制下，各功能有其專業職能與制衡功能。所以，這種主管會在暗示明示下要功能部屬「聽話配合」，否則就給小鞋穿、逼其就範，不然就想辦法逼走他。

　　所以，強烈喜歡用「自己人」的主管，潛意識的這些思維與傾向，是很明顯而會浮現出來的；只要「聽其言、觀其行、理其思」，並不難看出這樣的主管。尤其略為細看一下，他總是在包庇某些人、袒護某些人、給這些人超標準的薪資獎金但能力卻不怎樣，就知道這些都是在幫主管執行或掩飾一些違反規範事情的人。

　　像這樣的主管，大家都看在眼裡，所以層層主管要特別的去檢核他及「他的自己人」。功能性的主管更要密切去檢視這單位的功能人員，並給予強烈支持，避免為執行政策而招致在地主管的刁難。或者加強稽核是否「配合」在地主管，而做出掩蓋或違反公司規範的失職行為，且這樣的人應儘速撤職查辦。

　　「紙包不住火」，現在訊息傳播非常多元容易，主管如有「喜歡用自己人」的心態，是很難掩蓋的。更何況只要略有管理經驗的都知道，要特別提防與檢查主管這種用人行為及其產生的生態。

作者：杜書伍(聯強國際集團總裁兼執行長)

我們很多人經常聽到「專業能力」，就認為是「專業知識」。所以，擁有「專業知識」就是擁有「專業能力」。

但是，實際上知識必須在實務上去運用，才能真正去體會到知識所描繪的意涵，這樣才是真正的掌握「專業知識」。因此在學校求學，教授會用實際的個案來幫助學生理解，也鼓勵做企業參訪、企業實習、實驗。進到實業界後，這種持續的去運用知識、體會知識，並且運用得宜，就叫「專業經驗」。

同時，有些通用型的「專業知識」，它可以用到各行各業，如會計、人資、電腦軟體開發…等。因各行業有其營運的特質（或稱為行業知識 domain knowledge ），所以專業知識在那行業的運用，就需因應這些特質而體驗出更適切的「用法」。

因此，更專業更精準的專業名稱，就形成如：「通路財會專業」、「通路財會軟體專業」、「通路經營專業」…等。這是在社會越發達競爭越激烈下，行業專業度要求越高，就需要越細緻越契合的「行業專業經驗」。所以，擁有「專業知識」外，還要看所擁有的「行業專業經驗」的程度如何？是我們在任用人時都很注重考量的。

當然，有很好的「專業知識」、豐富的「行業專業經驗」是非常難得的。但是有很多人卻在處事中，經常礙於外在壓力、人情、怕事、金錢誘惑…等情況下違反專業法則做事；或因個人怠惰，便宜行事而不遵守專業法則。總之空有專業但不用專業，也就等於沒有專業。

能排除各種因素，堅守專業法則去處理事務，叫做「專業紀律」。再如文章前段所論述的：「專業知識」是要靠一再的運用來獲取「專業經驗」，才能深度認知專業知識的意涵；假如「專業紀律」不足，也就是降低用專業法則去歷練經驗，那「專業經驗」就會不足，「專業知識」的理解也是有限。

所以，一個人「專業紀律」不足，不要相信他的「專業知識」「專業經驗」會好，他的「專業能力」當然也不會好。

「專業能力」=「專業知識」×「專業經驗」×「專業紀律」

切記:   三項缺一不可！

我們主管在選用人員時，假若是一位具有「專業知識」但「專業經驗」缺乏者，則要考量他是否認知並能踏實的去歷練「專業經驗」，而不是只自滿於專業知識階段。假若是一位有長時間的「行業經驗」但「專業知識」素養不足者，則要注意其經驗是否偏誤與虛浮，這在環境持續變化中，將缺乏判斷力而難與時俱進。

當然，更重要的是檢視其「自律性」，否則就難有「專業紀律」。

作者：杜書伍(聯強國際集團總裁兼執行長)

一般的主管經常只是很單純地認為，管理一個部門就等同於管理一群人，主管的職責就是不斷地分派、指示工作與計畫。而部門內的成員，則是一次又一次被動地接受所分配到的工作，然後加以執行；如果遇到問題無法解決，便回頭尋求主管的協助，主管則是見招拆招，針對每一次不同的狀況即時地個別裁示。許多主管都是用這種模式在管理部門，形同「一人部門」。
　　在這種管理方式下，由於部門的運作缺乏系統性、結構性的分工，很容易形成每個部門成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的「個案」，導致每個成員的角色定位與執掌分工不明確的狀況。而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所產生的問題，每天忙得不亦樂乎，名符其實地成為部門的「靈魂」，顯得自己很忙、很重要、很有貢獻，部門一日沒有主管便無法運作。這種管理模式，可說是一種嚴重的錯誤，不僅部門成員的專業性不易提升，且部門運作容易陷入混亂。
　　有效管理一個部門的方法可分為兩個層面，首先，必須依照部門在整個組織當中所扮演的角色來建構整個部門的運作系統與制度，並且將部門內的各個運作予以模組化；之後，再根據此一架構指定部門內成員的工作職掌。也就是說，要讓每一位成員所扮演的角色，都能夠在部門的整個運作當中，找到一個明確的定位，以及與其他成員之間的相對位置，如此才能避免分工不清的情況發生，以及「三不管地帶」的出現。緊接著，主管還必須針對每一個模組，設計出每一位成員（或部門內每一個功能運作）的細部作業方式與方法，如此，每一位成員的工作才能夠有效率，並且達到一定程度的品質要求，同時也讓整個部門的運作形成一套完整的系統，而不是讓每一位部門成員各自為政。
　　當主管在設計部門運作流程的同時，也已經能夠大致掌握到重要的運作指標，因此，建立部門運作的管理報表系統，是主管要有效管理一個部門的另一個重要方法。理論上而言（亦即報表的設計是正確完善的情形下），報表可以充分反映出一個部門的實際運作狀況，透過管理報表，整個部門的運作狀況能夠一目了然；主管精讀這些報表，即能掌握部門每日、每週、每月的運作狀況，並且從數字的異常來發現問題，進而做出適當的處置。
　　就實務上而言，報表能夠發揮效用的地方非常廣泛。除了從數字的異常變化來發現運作上的問題，尋求解決之外；從報表當中也能夠找出部門運作效能上的瓶頸所在，從而找出改善的方向；而主管平日的公文簽核當中，也必須透過報表的輔助，來作為裁量的依據。主管對於報表所透露之訊息的掌握程度，影響到此名主管的決策品質與考量問題的深度，但經常出現的問題卻是，往往報表系統建立起來了，但主管並未花足夠的時間去詳讀報表，如此一來，花再多心力、建立再完善的報表系統都是枉然！
　　主管在建立一個部門的運作與管理體系時，從運作系統的規劃、組織分工，一直到輔導員工準確、踏實地執行，而讓部門運作進入正確的軌道，這是一個相當耗費時間，且相當需要講求技巧的過程，但這卻是部門能否正常運作的基礎。唯有員工順暢地運作各自的職掌，部門才能產生績效，報表也才有準確的可靠度，而主管也才有時間與心力從事策略的擬定與專案的規劃。
　　當部門的運作系統建構起來、成員的分工清楚，並且運作順暢之後，再透過管理報表的輔助，則主管平日的工作內容將形成以下的配置狀況：大約花5至10％的時間來精讀報表、發現問題；花30至40％的時間處理運作上的問題，以及解決員工的個別問題；其餘50至60％的時間，則是用來擬定、推動部門的重要策略與計畫。唯必須注意的一點是，這樣的時間分配並非固定不變的，比方說，當部門內人員出現流動，有新成員加入時，主管花在輔導員工的時間便會增加。
　　如此一來，將可兼顧部門日常的運作，同時也有充分的時間與心力來規劃、推動專案，以提升部門的整體效能。而避免主管陷入每日窮於應付員工運作上產生的問題；或者如同橡皮圖章一般，日復一日地忙於公文簽核的動作；又或者，將全部心力投入專案的規劃與推動，埋頭苦幹，卻形成單兵作戰，無暇顧及部門的日常運作，而顧此失彼。

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

　　「系統化管理」直白的說，就是把所有該管理關注的事務都納進來，再將這些事務歸納分類，並清楚理順其相互之間的關連性。形成一套有結構、有層次的系統架構。

　　所以，「系統化管理」首先應仔細思考把應管理關注的事務都納入，就是能「完整掌握」而不遺漏該管而未管的事務。架構成系統，就會在管理的思考判斷上知其因果關連，在解決問題時才能精準對症下藥。這就是建立「管理品質」的第一步。

　　再來，就是如何「有效率」的管理！這就要講求「規劃」及「紀律」。

各個的管理項目，應依照其重要程度及即時性，賦予不同頻度的關注檢視。比如，有的是每天要關注；有的是每週要關注；有的是雙週、有的一個月、甚至有些是每季一次。

我在「主管的部門運作管理」一文中，就提到主管的管理模式：

一、要「規劃」好組織分工及作業流程，使部屬能在有所依循的狀況下工作。

二、要「規劃」相關表報，使得主管透過「精讀」報表就能掌握部門狀況，並從中發覺該特別關注改善的項目。

三、每週「巡盤式」安排「一對一」會議，詢知、檢核並指導各個部屬的工作進度。

四、每週召開週會，布達政策及提醒注意事項，並討論共同議題，建立共識。同時，讓同仁彼此交換心得與互相觀摩…。

五、對於重要或即時事項（如業務單位的業績推動）需要每天開「簡短晨會」，以即時掌握狀況、下達指令。

六、在這些「規律化的營運管理」工作安排下，就可掌握、維持部門的常規運作。其他的時間就可以用於參加上級會議、跨部門會議、拜訪客戶、解決異常或特殊個案、個別部屬專案輔導、團建營造…等需要深度投入的項目（點的）。而不致因上述「點的」工作，而疏忽掉「面的」部門運作管理。

七、執行「月報制度」，讓每位同仁習慣性的每月自我整理規劃自己的工作，向你做「工作月報」，讓你充分了解他的工作計劃及體悟。

以上三、四、五項都應採取固定時間進行，並需堅持「紀律化」的執行；而主管與部屬都應將此類會議列入個人固定工作時程，並應儘量排除其他事務的干擾。才不會因各種原因而停開會議，以致一曝十寒，無疾而終。

另外，「精讀」報表，是對於報表所呈現的數字不斷的深入思考、交叉思考，而能體認其内涵之意義及現象；這是管理者提升能力與功力的源頭，也是從中發掘應該「積極行動關注」的重點要項來源。很多人輕忽報表研讀，以致管理效益不彰，能力原地踏步。

建立起這樣「有系統、有規律」的運作管理模式，部門運作的小問題都會因即時被解決而逐漸順暢；堅持一段時間下來，花在二、三、四、五項的時間就會漸漸減少。從而便有更多時間能投注於與外部對象、内部其他部門、上級主管，共商解決問題、規劃更有建設性的作法、更具突破性的業務擴展…等。使得部門運作更為順暢、戰力更加強大，導向一個善性循環的部門績效。

所以，「系統化管理」是個「有效率的完整管理」，也是主管建立有戰力部門的方法。就像成功帶領軍隊的將軍，治軍作戰是從容不迫、有章法、有節奏。而不「系統化管理」的無能將軍，則是見招拆招、漏洞百出，累死三軍卻毫無戰力可言。

同樣的，這個觀念方法，用在個人的工作上就是「系統化工作」，亦即運用很有品質效率、井然有序的工作方法，必然會有好的績效。而運用在個人生活安排上，也會是非常有效的。

「道，一以貫之」。學習好「系統化」習慣，管理、工作與生活都受用無窮。

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

管理有個相當重要的課題，即如何維持組織的公平與正義。經常我們會不解，為何制度推行起來的效果相當有限？其問題往往就出在組織的基礎環境，亦即所謂的組織氣候不佳，而所有人最基本的要求，便是公平正義。
　　那麼，是哪些事情在破壞公平呢？在追究組織中產生的問題或糾紛時，常可發現事件回溯起來並非直線地發展，而是牽涉到不止一個人，並在不同的人之間來來回回地逐漸發展下來。此外，也常出現雙方對事件經過與責任歸屬爭論不休，而必須由主管進行仲裁的情形。
　　一般主管最常犯的錯誤，便是以事件的結果來論定是非，表面上看似相當公平，實際上卻在部屬心中留下不滿，產生積怨。這種情形不僅會讓員工心中不再相信組織中有公平正義的存在，甚至讓員工誤認為會辯解的人，永遠站在對的一方，只因為主管只相信最後的結論。事實上，一個事件發生的過程當中，在不同的階段都可能存在不同的對與錯。在對、錯參雜的情形下，主管若未從過程的演變去裁決，僅以最後的結論來評斷是非，則部屬間的積怨便由此產生。
　　主管更要不得的態度是一切「以和為貴」，不敢碰觸問題的核心，對於部屬間的衝突不敢處理，對於犯錯的一方也避而不談。粉飾太平的結果，是造成內部的問題在台面下暗潮洶湧，不斷延伸擴大。部屬也會因此認為，主管不僅未能維持公平正義，甚至是沒有擔當。因此，以和為貴不但不能帶來真正的和諧，反而是種和稀泥的作法。
　　要面對問題並且妥善處理，勢必會遇到一些棘手的狀況，因此必須講求處理的方法。首先，主管必須完整瞭解事件的始末，從事件的起始點開始，掌握雙方互動的整個過程。
　　許多問題的發生導因於人際間的溝通與互動，而溝通不良又常常來自於「簡問」、「簡答」。舉例來說，某甲在工作上遇到困難，必須尋求某乙的協助，卻誤認為本身的問題其他人也都會知道，因此對於問題的描述過於簡略。另一方面，由於一般人大多把本身的事情擺在較優先的順位，對其他人的事情相對較不關心，因此，某乙在回答上也過於簡單。一來一往之間，很容易便產生彼此間的摩擦與誤解，不是某甲認為某乙對其不太理睬，造成情緒上的不滿，便是雙方對問題的認知產生落差，未獲得正確訊息便貿然行事，導致錯誤的結果。
　　有幾個句子經常出現在上述情況，例如，在追究起責任時，某甲會說「這是他告訴我的！」；而某乙則會說「我當時是說……」，或者「他是問我……」、「他沒講清楚，所以我不知道……」；甚至可能因為當時某甲的語氣不佳，使得某乙的理由會是「因為他說……，讓我不高興，所以我才故意說……」。當然，也會出現某乙有心要更完整地瞭解對方遭遇的困難，追問更多問題，但某甲卻不領情，認為對方囉唆。種種現象都可能發生，也都可能成為錯誤的因子。
　　在這種情形下，主管必須分段進行裁決，針對每個階段、甚至每個動作都明確指出雙方的對與錯，並給予適度的鼓勵與責罰。透過這種解析的過程，同一個事件的雙方當事者通常都會有對的地方，也都會有錯誤之處，裁決的結果是「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，差別在於各自對、錯的比例有所不同罷了。就實際經驗來看，通常對、錯呈現70/30比例的機率相當高，不過，仍須視個案而定，不能一概而論。
　　部分主管不敢碰觸問題核心、不敢進行裁決的主因，在於認為裁決的結果必然是對與錯截然二分，而鮮明的對比往往隱含著衝突與對立，況且，對與錯之間往往存有許多灰色地帶。但從實務上而言，雙方都各自犯了些許錯誤，也都有值得肯定之處，在沒有任何一方完全對或完全錯的情形下，整體而言，對、錯便不再是鮮明的對比了。
　　另一方面，對於「錯」這個字眼過於敏感的人，一旦遭判定是錯誤的一方，往往就像刺蝟豎起背上的銳刺一般，立即產生自我防衛的心理，強調本身也有正確之處。亟思防衛之際，注意力自然也專注於此，使得正確之處產生放大效果，到後來可能不再認為自己有錯。相對地，被判定是對的一方，也會忽略掉本身也有不對之處。所謂「一個銅板敲不響」，任何問題、衝突的產生，追究起來，往往是雙方都要負一部份責任。
　　主管的除了幫助、輔導員工之外，仲裁也是主管的責任。一個主管公不公平，是被部屬打分數的第一要項。因此，主管必須更用心、更仔細地看待各種事物；另一方面，在某種情況下，一個人愛說話也應該被視為一項優點，主管應該鼓勵員工充分表達意見。
　　「雙方拍拍肩、雙方打屁股」，透過詳細的解析，針對不同階段逐一分辨對錯的好處，一方面可以使組織內部避免「簡問」、「簡答」帶來的負面影響，提升溝通行為的品質。此外，由於仲裁過程中，每一個小錯誤都會被糾舉出來，員工會因而特別小心注意溝通的細節，部門的氣候也會更清朗，沒有積怨。第三個好處在於，因為裁決的結果是對、錯交雜的狀態，用「對」來稀釋「錯」所產生的敏感性，也將使員工更能面對「錯」這個訊息，並加以改善。假以時日，組織內的成員都能培養出開放的心胸，雅納批評與指正，主管也能建立起維持公正的形象，並營造出公平正義的組織氣候。

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

基層主管之所以被擢升，一定是其在基層時，對於該部門基層工作與事務有深度的了解，以及超乎一般水準的工作表現。因此，基層主管擁有專業事務能力，無庸置疑。

但是，升上基層主管後，即不能再有「一人飽，全家飽」的心態。因為基層主管是要帶領一群人去共同完成任務，有好的員工績效，才會有好的部門績效；而且需要部門間成員的團隊合作，才能順利達成部門任務。因此，基層主管如何有效教導部屬專業技能，有效輔導員工有效學習，激勵其工作鬥志，即成為基層主管新的挑戰。

不論是教導專業，或是輔導建立正確的觀念、提點其潛在盲點，都要講求用對方法。然而，人不是機器人，每一個個人成長背景都不同，對事情有不同的認知，甚至學習、做事的習慣也不同；教導同一套專業，每個人領悟與接受的程度必然大異其趣。因此，主管必須深入觀察每個人的個性特質、做事習慣與認知，才可能用對方法教導部屬；或察覺部屬的盲點，有效輔導。

所以，基層主管個人擁有專業，固然很重要，但是要能成功領導一群人完成任務，或是輔導部屬提升其專業能力，其背後都是植基於對人的了解。所以，「對人的了解」是基層主管這個階段最需要修煉的主修課。

其實，「對人的了解」並不是一個新的或困難的課題。因為每個人在成長的過程中，都接觸過很多人，甚至是各式各樣的人，所以對人並不完全陌生。尤其基層主管先前長期在部門基層工作，與同僚近距離接觸、互動頻繁，理應對每一個人都有相當深刻的了解。所以，只要用心整理自己腦中長久累積的資料庫，至少就有七、八分的火候。

另一方面，也可回想自己的主管的領導經驗，比如其輔導自己或其他同仁的方式有何不同，進一步去體會其細微差異，就能逐步架構出輔導、訓練人的基本資料庫。植基於這些對人的了解，基層主管即能逐步演練之，施展因材施教、因地制宜的技巧，進一步增進這個「人」的資料庫的內涵與豐富度。

 　　每一個人學習，都是經歷從「不會」到「會」以及到「熟」的過程；同樣的，學習「對人的了解」也是如此。整理自身經歷的「人」的資料庫，從中整理出最好的方法，來輔導新進人員；特別是輔導過程中曾經經歷的心路歷程及轉折，加以思索、尋求改善之道後再予以應用，都會是不假外求就能有效輔導部屬的好材料。

作者：杜書伍 (聯強國際集團總裁兼執行長)

總經理有了一個新的想法，於是直接告訴高階主管，高階主管聽了之後頗感認同，離開總經理辦公室後立刻召集旗下的中級主管，轉達此一新的構想，如此層層向下，最後連基層員工也都接收到此一訊息。然而，當各個層級都興奮地把總經理的新構想傳述了一輪之後，一切便又回歸平靜，或是實際的作法與原意相距甚遠。這種想法無法落實的現象，在許多組織中一再重演。
　　組織必然存在結構性的不完美，越是基層的成員，其經驗、能力越薄弱，然而卻負責組織中絕大部分的作業。相對地，越高階的主管能力通常越強，不僅反映在經驗與專業知識上，更重要的是能對事情提出較佳的作法。如果主管僅僅傳述想法，實際執行任由基層員工自行設法，那麼，最後產生的作法必然是相對較差的，結果便導致組織常常無法將想法落實。因此，當高層產生一個想法時，還必須同時設計出執行的方法，並在將想法往下逐層轉述的同時，另外開闢一個傳遞作法的管道。
　　最差的主管往往是不斷產生許多構想，但這些想法卻大部分都不可行，表面上看似很有創意，但未經深思熟慮的結果，是讓部屬疲於奔命，甚至引起反抗。一個想法的產生往往來自於靈機一動，但再好的構想也都不代表立即可行，必須進一步仔細、長時間地思考，設想執行時可能面臨的問題。
　　此時，主管必然會發現對部分問題的解決方法不清楚，而需蒐集更多的資訊。在這過程中，其實已經對原先的構想進行了深度的思考與瞭解。這有兩個好處，首先，將牽涉到的各種細部項目思考清楚，確認沒有衝突之後，提高了此一構想的可行性；其次，深度地思考之後，可使本身對該構想的觀念更加清晰，在表達時更能掌握住其精神、目的與效益，避免想法在層層傳遞的過程中被扭曲、失真。
　　經過深度思考，預先發現執行上的困難，從中評估執行的成本與效益，構思出最有效率的作法之後，將想法傳達給部屬時，同時也告訴對方如何執行，如此才可避免最初的構想到了基層執行時，已經完全失真扭曲。如果主管只管表達想法，卻不仔細思考如何執行，常常讓部屬不知所措。一旦部屬無法確實執行主管的想法，主管往往卻又怪罪部屬能力不佳。事實上，這種情形大部分是主管的責任。
　　此時可能產生另一個問題，就是高階主管掌管的部門眾多，工作內容與性質複雜，並且經常涉及跨部門的運作，勢必缺乏足夠的時間去針對不同的部門，構思出各種作法，這必須藉由組織制度的搭配來解決，亦即規劃專員的編制，由其負責針對各種可行的構想設計作業系統。聯強的高階單位多有行政規劃室的編制，用意即在此，這也使得聯強基層單位的各項作業，幾乎都有一套作業系統。
　　徹底落實想法的另一重點在於電腦化。許多公司往往只設計出書面的作業流程要求員工遵守，但聯強卻將所有作業流程融入電腦系統中。如此一來，一旦作業人員未按照規定的流程進行，則電腦將無法接受，這使得每一套作業方法都能被確實執行。許多公司看似頗有制度，但僅僅將制度以書面呈現，其落實程度易受限制，唯有將其電腦化，才能徹底落實。也由於電腦化的習性，使得主管新的構想產生之後，必須考慮到電腦系統的特性，而特別注意到各種作業細節，考量到更多不可行的問題，使得每一個想法與作法提出時，均能更加細緻。
　　一個新的構想提出來之後，很可能也部分涵蓋了既有的某些流程。因此，在提出新構想的同時，應該重新檢視既有的作法，列出其中與新構想相關的部分，刪除其中重複的流程，將新舊作法有效地整合。否則將形成疊床架屋，降低整體的運作效率。
　　一名好的主管，必須要有駕馭整個部門運作的企圖心，在此企圖心的驅使下，一旦有新的想法，自然會希望徹底落實，遇到無法落實的情形，便會回頭思考其中的原因，進而發覺基層部屬無法進行細部規劃的限制，因而推演到，主管在提出想法的同時，也必須同時提出作法以利於落實。因此，這一切推論均起因於積極的主管意識。